Brasil e ISO 9000

Marcos Antonio Lima de Oliveira
Diretor Técnico da QUALITAS
Certified Quality Engineer - ASQ/USA

(Este artigo foi publicado originalmente em inglês na revista QUALITY PROGRESS - ASQ/USA - mês de agosto/1999 ).

No final de 1992 havia 36 empresas no Brasil cujo sistema de qualidade foi certificado de acordo com as normas ISO 9000. Um ano depois, este número cresceu para 177 empresas. Isto representa um aumento de cerca de 500 %. De acordo com o boletim ISO 9000 NEWS, editado pelo ISO 9000 FORUM, uma organização da ISO, no ano de 1993 a taxa de crescimento das companhias certificadas pela ISO 9000 nos EUA e Japão foi de 150 %.

A maioria das companhias no Brasil foram certificadas pelo BVQI, LLOYDS, DNV, ABS, SGS, companhias reconhecidas internacionalmente. Por que um país em desenvolvimento como o Brasil está se saindo muito bem na implementação da ISO 9000?

O primeiro movimento pela qualidade no Brasil começou no início dos anos 70. Naquela época o Brasil começou a construção de usinas nucleares devido a um acordo com o governo alemão. Foi criada uma companhia chamada NUCLEBRÁS para promover o programa nuclear. Engenheiros brasileiros foram enviados à Alemanha a fim de aprender a nova tecnologia, incluindo os princípios da garantia da qualidade. Alguns deles são hoje as pessoas mais importantes no movimento brasileiro pela qualidade.

As normas internacional para a indústria nuclear dão importância especial ao controle de qualidade e nós tínhamos que atender a essas normas. Todas as empresas brasileiras envolvidas na construção as usinas nucleares tiveram que treinar seus engenheiros nesses princípios. A indústria nuclear brasileira não foi bem sucedida, mas os princípios da qualidade permaneceram. Companhias envolvidas na construção das usinas nucleares também trabalhavam para a Petrobrás.

Dentro do modelo de estatização existente até o início dos anos 90, a PETROBRÁS destacava-se como uma empresa de ponta, atuando como um braço do governo na definição de políticas econômicas. Assim o governo, através desta empresa iniciou um processo de implantação de qualidade com o objetivo de assegurar um maior retorno financeiro aos seus investimentos na estatal. A empresa era a principal compradora de produtos e serviços no mercado nacional, detendo um forte poder de compra perante os fornecedores. Nesse processo, a PETROBRÁS percebeu o grande desperdício que ocorria. Material gasto em excesso, prazos não cumpridos, retrabalho na execução das atividades, tudo isso tornava mais difícil a tarefa de gerenciar a empresa.

A empresa lançou um amplo programa de qualificação dessas empresas, tendo como base os conhecimentos adquiridos por ocasião do início do programa nuclear brasileiro. Este programa era um reflexo do ambiente político existente, onde predominava o autoritarismo e a centralização. O programa da Petrobrás era uma imposição de um grande comprador a seus fornecedores. Era fruto da tecnocracia existente na empresa, considerada uma das mais preparadas dentro do governo.

No meio dos anos 70 o Brasil realizou um acordo com a Alemanha com o objetivo de construir usinas nucleares. Seguindo o modelo típico do regime militar, o governo criou uma empresa estatal, a NUCLEBRÁS, com o objetivo de implantar o programa. Engenheiros e técnicos brasileiros foram enviados à Alemanha para aprender a nova tecnologia.

Dado os riscos envolvidos na indústria nuclear, a confiabilidade é um dos requisitos básicos. Essa confiabilidade só é obtida com um rigoroso programa de controle de qualidade na aquisição de materiais e serviços para indústria nuclear. Os técnicos enviados à Alemanha tomaram contato com a tecnologia do controle de qualidade. O programa nuclear não teve o sucesso desejado. Mas a tecnologia absorvida tornou-se de domínio dos brasileiros.

Foi lá que a PETROBRÁS foi buscar os conhecimentos que necessitava para implantar o seu programa de controle de qualidade dos fornecedores. A PETROBRÁS é responsável pela produção de 60 % do petróleo consumido no Brasil e por 100 % do seu refino. Um dos pontos fortes da empresa é o conhecimento de seus empregados, obtidos através de um forte programa de treinamento. Até a década de 80 todos os engenheiros contratados pela empresa passavam por um curso de especialização de 1.200 horas.

O programa de controle de qualidade dos fornecedores da PETROBRÁS envolvia auditorias periódicas nas empresas. As falhas eram registradas e a empresa tinha um tempo estipulado pela empresa para tomar as ações corretivas. Os fornecedores eram avaliados periodicamente, e os resultados da avaliação tinham influência nas próximas concorrências. Essas avaliações incluíam o treinamento e formação dos profissionais das empresas contratadas nos conceitos do controle da qualidade. Na época o foco já estava mudando do controle de qualidade para a gestão da qualidade. Na época eram utilizadas as normas canadenses, consideradas as melhores do mundo.

Para atender à necessidade de treinar o pessoal em qualidade, o Instituto Brasileiro do Petróleo, uma entidade sem fins lucrativos de certa forma ligada à PETROBRÁS começou a promover maciçamente treinamentos em qualidade. Eu mesmo fiz meu primeiro curso de qualidade nesta entidade em 1985. Centenas de profissionais foram treinados.

Normalmente os processos de qualidade pressupõem a participação das pessoas. O programa implantado pela PETROBRÁS não atendia a esse princípio, pois era uma imposição do fornecedor. De qualquer forma, teve o aspecto positivo de iniciar o estudo do assunto. O caminho para a qualidade estava descoberto. No meio dos anos 80 engenheiros da PETROBRÁS tomaram conhecimento de um exame realizado pela Sociedade Americana de Controle de Qualidade ( ASQC ) que dava título de engenheiro da qualidade. Esses títulos tem um grande reconhecimento nos EUA. Os primeiros engenheiros obtiveram esse título. Rapidamente a informação se espalhou entre os profissionais treinados em qualidade. Hoje o Brasil é o segundo país do mundo em número de engenheiros com esse título, após os EUA. Temos cerca de 1500 profissionais com essa titulação.

Pela influência da Petrobrás, o assunto Qualidade começou a ser discutido no país. No meio da década de 80 o governo brasileiro, com o apoio do BIRD, fez um programa com o objetivo de capacitar instituições brasileiras para disseminar esses novos conceitos. Foram selecionadas três entidades para obter essa capacitação nos centros mais avançados. O IBQN foi designado para absorver a tecnologia européia, principalmente a alemã, em função do programa nuclear. A Fundação Vanzolini, ligada à USP, foi designada para absorver a tecnologia norte-americana. A Fundação Christiano Otoni (FCO), ligada à Universidade Federal de Minas Gerais foi designada para absorver a tecnologia japonesas.

Todas as três tiveram um papel destacado, mas a FCO foi a que obteve maior sucesso. Seu principal consultor o professor Vicente Falconi escreveu um livro sobre qualidade de acordo com o modelo japonês, que rapidamente tornou-se um best seller. A empresa formou um time de consultores e passou a orientar as empresas brasileiras na implantação do sistema. Outros livros foram publicados. Um intenso programa de treinamento foi desenvolvido. A FCO passou a dar consultoria a 600 empresas brasileiras, no início as maiores do país, que representavam cerca de 30% do PNB.

Até os anos 80 o mercado brasileiro era protegido por elevadas taxas de importação, criando barreiras à importação de produtos. A concorrência restringia-se a um pequeno número de produtores brasileiros. Com isso a preocupação com qualidade e produtividade também era pequena. Os preços industriais eram fixados pelo governo através do Conselho Interministerial de Preços ( CIP ). Assim qualquer custo adicional decorrente da falta de qualidade e produtividade era repassado ao preço final. Como não havia concorrência internacional e o mercado local era cartelizado, o cliente final é que tinha que pagar o preço.

Com a eleição de Collor observou-se o revigoramento dos princípios de mercado e a reafirmação dos valores neo-liberais. A nova pauta política passou a ser dominada por temas como desestatização, reinserção no sistema internacional, abertura da economia, desregulamentação e privatização. O Brasil, recém-egresso da ditadura militar passa por um processo de refundação do estado.

Em 1990 COLLOR apresenta uma proposta com um nítido teor liberal, com a meta de reduzir o Estado e privatizar a economia. Foi em nome desses princípios liberais que as principais lideranças empresariais uniram forças em torno da sua candidatura, apesar da sua recusa a esse apoio.

Dentro do seu programa de mudanças e liberalização da economia, promoveu uma drástica redução nas alíquotas de importação. De repente o empresário nacional ficou frente a frente com a concorrência internacional, cujos preços eram menores que os praticados no mercado local. Nos primeiros anos a economia ficou paralisada. Temia-se o fechamento das maiores empresas brasileiras. Os empresários, reunidos em torno da FIESP, protestaram mas a altivez de Collor não permitiu que ele recuasse.

Collor procurou colocar na sua equipe pessoas não ligadas a governos anteriores. Ele foi buscar para compô-la um ex-presidente da Associação dos Engenheiros da Petrobrás, que havia feito pesadas críticas à PETROBRÁS. Coincidiu que esse profissional havia trabalhado no programa de desenvolvimento de fornecedores da PETROBRÁS e era um dos primeiros brasileiros a obter a certificação de engenheiro da qualidade pela ASQC. Esse profissional trouxe outros colegas para o governo, seguindo o modelo existente de valorizar a tecnocracia.

Para dar uma resposta aos empresários, que temiam o sucateamento da indústria em função da acelerada abertura do mercado, o governo COLLOR criou o PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (PBQP), que tinha como objetivo fomentar a utilização de técnicas de qualidade nas empresas visando aumentar a produtividade, reduzindo os custos e tornando-as competitivas em relação ao mercado internacional.

Na mesma época, 1990, a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS concluía a tradução das normas da série ISO 9000. Essas normas foram lançadas pela ISO, órgão internacional de produção de normas sediado na Suíça, em 1987. Tinham como objetivo orientar as empresas na implantação de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gestão da qualidade, uma sistemática de caráter preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade, que é apenas um processo reativo.
A ISO 9000 é uma série de padrões internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade.

A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades.

Algumas grandes empresas viram na ISO 9000 um modelo a ser seguido dentro da linha do PBQP. Em 1990 18 empresas haviam obtido a certificação ISO 9000. Em função do programa de fornecedores da PETROBRÁS, já havia um número razoável de profissionais com conhecimentos na área da qualidade. Esses profissionais rapidamente aprenderam os conceitos da ISO 9000 e passaram a implementar em suas empresas. O assunto qualidade passou a fazer parte da pauta dos empresários. Cursos e seminários eram ministrados em todo o país, disseminando a sua idéia. E a sociedade reagiu de forma positiva, criando entidades e associações para por em prática essas idéias.

A Escola de Admininstração da UFBA foi uma das pioneiras no Brasil. Em 1991 constituiu o Núcleo de Qualidade e Produtividade dentro do CETEAD, o braço da escola utilizado para as atividades de extensão.

Naquela época corria a informação que os países europeus, em função da criação do Mercado Comum Europeu em 1992, iriam exigir a implantação da ISO 9000 das empresas que quisessem exportar para esse mercado. Com isso as empresas exportadoras brasileiras foram as primeiras a aderir a esse novo sistema.

Seguindo uma das metas do PBQP, em 1991 foi criada uma fundação privada, sem fins lucrativos, mantida por 39 empresas, com o objetivo de promover o Prêmio Brasileiro de Qualidade. A premiação em qualidade tem o objetivo de reconhecer a excelência das empresas. Surgiu no Japão em 1950 com a criação do prêmio Deming. Em 1984 surgiu nos Estados Unidos o Prêmio Malcolm Baldridge com o mesmo objetivo. O Brasil seguia os mesmos passos.

O processo de premiação é bastante rigoroso. Apenas duas empresas são premiadas por ano. As empresas candidatas elaboram um relatório descrevendo o seu processo de gestão. Cada relatório é analisado por dez profissionais da qualidade, selecionados entre os mais capacitados no país e submetidos a um treinamento de três dias. O processo é eliminatório por etapas, até que as melhores empresas são indicadas para serem visitadas por examinadores seniores.

Enquanto isso o movimento pela implantação da ISO 9000 prosseguia. Em 1994 o Brasil era um dos países do mundo com a maior taxa de crescimento no número de certificados. O número total ainda não era expressivo pois o Brasil partiu com um atraso de três anos em relação aos países europeus.

Apresentamos no quadro a evolução do número de empresas certificadas no Brasil e da taxa de crescimento da produtividade da indústria brasileira a partir de 1990:

Ano	Número de certificados emitidos	Taxa anual de crescimento ( % )	Taxa de crescimento da produtividade da indústria(%)
1990	10	---	-3,6
1991	35	194	-6,0
1992	96	274	3,1
1993	225	234	11,7
1994	595	264	10,1
1995	948	159	3,4
1996	1584	167	13,4
1997	2476	156	9,8
1998	3652	147	---

Ao final de 1998 o Brasil atingiu a marca de mais de 3.600 empresas com sistema de qualidade certificado pelas normas da série ISO 9000, estando em 22. Lugar no mundo. O número ainda não está compatível com o tamanho da economia brasileira ( 10. do mundo ), mas a taxa de crescimento continua elevada, dobrando o número de empresas a cada ano. Esperamos estar numa posição mais confortável nos próximos cinco anos.

O movimento pela qualidade prossegue em ritmo acelerado na economia brasileira. A implantação da ISO 9000 é o seu aspecto mais visível. A ISO 9000, que no início estava restrita ao segmento industrial, hoje também avança na área de serviços. Empresas dos mais diferentes ramos de atividade buscam a certificação ISO 9000 como forma de demonstrar para seus clientes a preocupação com a qualidade e como forma de diferenciação a ser explorada pela área de marketing.

Empresas que implantaram a ISO 9000 começaram a perceber as limitações da norma. A norma não abrange todas as áreas da empresa. Por exemplo, as áreas financeira, administrativa, segurança e meio ambiente ficam de fora.

A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda. A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através de uma técnica de qualidade, que não faz parte da ISO 9000, que é o benchmarking.

A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. Apesar deste ser o objetivo de qualquer gerente, sabemos o quanto difícil é conseguir. O que a ISO 9000 garante é que todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica e são corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também garante que as causas potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo. A ISO 9000 garante a implantação de uma sistemática de auditorias internas periódicas, que vai identificar falhas no funcionamento do sistema.

A ISO 9000 não garante a satisfação dos clientes. Esse assunto não é abordado de forma direta na revisão atual da norma. Mas essa falha será corrigida na revisão do ano 2000. A empresa terá que implantar uma sistemática para identificar as necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas. Após essa identificação, os resultados serão traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A revisão da norma também vai exigir que a empresa implante uma sistemática de medição periódica do nível de satisfação dos clientes. Esse item passará a fazer parte da análise crítica do sistema da qualidade feita pela alta administração. Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.

A pontuação máxima da ISO 9000 representa apenas 40 % dos pontos dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Portanto, implantar apenas a ISO 9000 é pouco para uma empresa que quer realmente atender às necessidades de todos os seus clientes ( compradores, funcionários, acionistas, fornecedores e sociedade em geral ).

Em resumo, a ISO 9000 não pode ser considerada sinônimo de qualidade. Indica apenas que Qualidade é uma das prioridades da empresa, mas não pode garantir os seus resultados. Apesar disso, tem o aspecto positivo de introduzir a Qualidade na agenda do dia a dia dos empresários. É um método simples cuja implantação pode ser feita até por pequenas empresas.